Rund 30 Unternehmerinnen und Unternehmer folgten am 07. Oktober 2010 der Einladung der SIHK zur Veranstaltung „Nachhaltigkeit von Veränderungsprozessen“. Für den Gastgeber, SIHK-Geschäftsführer Dr. Wolfgang Willmann, war die große Resonanz Beleg dafür, wie wichtig eine veränderungs-, lern- und innovationsorientierte Unternehmenskultur vor dem Hintergrund des demographischen Wandels und des sich abzeichnenden Fachkräftemangels geworden ist.

Kultur und Werte – Basis für Identifikation und Engagement

Das Thema wurde von den drei Referenten aus unterschiedlichen Blickwinkeln beleuchtet. Patrick Großhaus, Geschäftsführer der Egon Großhaus GmbH in Lennestadt, stellte die gezielte Entwicklung von Unternehmenskultur, Vision und Werten in den Vordergrund seines Berichts. Er verwies darauf, daß Wettbewerbsvorteile, die der Unternehmenskultur zu verdanken sind, meist über viele Jahre hinweg bestehen bleiben. Dagegen bringe ein neues Produkt Wettbewerbsvorsprünge von lediglich ein oder zwei Jahren, eine neue Technologie von bis zu drei Jahren.

Bei Egon Großhaus habe man daher begonnen, das Unternehmen in mehreren Schritten auf „Weltklasse“ zu trimmen. Den Anfang habe eine „Qualitätsoffensive“ gemacht, in der unter anderem das Ideenmanagement in Top-Form gebracht, eine umfassendes Visualisierungskonzept realisiert sowie Aktionen zur Erhöhung von Sicherheit, Ordnung und Sauberkeit in den Betriebsalltag verankert wurden. Dem habe sich eine „Qualifizierungsoffensive“ angeschlossen. In deren Verlauf seien vor allem die Führungs- und Managementkompetenzen aller Führungskräfte gestärkt sowie Standards für wichtige Führungsinstrumente (z.B. Besprechungen, Leistungsbeurteilungen, Problembearbeitungen) definiert und eingeübt worden. Aktuell der letzte Schritt sei die Erarbeitung eines Leitbilds und dessen Umsetzung bei der täglichen Arbeit. Jedes Quartal fänden dazu Gespräche mit allen Mitarbeitern über jeweils einen der vier Werte „kompetent“, „kraftvoll“, „partnerschaftlich“ und „neugierig“ statt.

Die positive Wirkung dieser Maßnahmen im Hinblick auf Identifikation und Engagement habe sich nicht zuletzt auch anhand von Mitarbeiterbefragungen eindrucksvoll bestätigt. Als wichtigste Erfolgsfaktoren nannte Herr Großhaus: „Einbeziehung und Information der Mitarbeiter, Qualifizierungsmaßnahmen, fortlaufende Erfolgskontrolle der Maßnahmen und last not least Durchhaltevermögen auf Ebene der Unternehmensleitung.“

Trainings und Coachings – Formate für nachhaltige Entwicklung

Wie notwendig für den Erfolg und die Nachhaltigkeit von Veränderungsprozessen vor allem das Vorleben durch die oberste Unternehmensleitung ist, bestätigte der zweite Beitrag. Darin stellte Dr. Hartmut Neckel, Experte für Organisations- und Personalentwicklung bei Scientific Consulting Dr. Schulte-Hillen GmbH in Bonn, die Außensicht als Berater und Coach auf Veränderungsprozesse in mittelständischen Unternehmen dar.

Um bei Veränderungsprozessen den Hebel an der richtigen Stelle ansetzen zu können, benötige man das richtige Verständnis für das Funktionieren von Unternehmen. Da es meist darum ginge, daß neue Verhaltensweisen „in Fleisch und Blut“ übergehen, sei es wenig hilfreich, das Unternehmen als eine rational konstruierte Maschine zu begreifen. Die wenigsten Veränderungen seien in direkten Ursache-Wirkungs-Ketten machbar. Überall, wo es um Menschen geht, spielten schließlich auch Machtfragen, Interessen und Emotionen mit. Insofern könne man viele Aspekte von Veränderung nur indirekt und langfristig voranbringen.

Als wesentliche Voraussetzungen für die Nachhaltigkeit von Veränderungen nannte Dr. Neckel die Klarheit und Eindeutigkeit, mit der Sinn und Zweck der angestrebten Änderung vor der obersten Führungsebene vertreten werden. Ungeklärte Zuständigkeiten in der Geschäftsführung, Abweichungen zwischen formaler und informeller Macht oder Umgehungen der offiziellen Wege können für Veränderungen das „Aus“ bedeuten, selbst wenn sie in früheren Zeiten gut funktioniert hatten.

Weiter spielte auch eine Rolle, inwieweit Änderungen ihren Niederschlag in den etablierten Führungs- und Managementinstrumenten des Unternehmens finden. Im Verhalten von Mitarbeitern oder Führungskräften könnten keine Veränderungen erwartet werden, wenn sich nicht auch beispielsweise Agenden von Besprechungen, Leitfäden für Jahresgespräche, Schulungspläne, Kennzahlensysteme, Reportingstrukturen, Handbücher sowie die in Aushängen, Zeitungen, Betriebsversammlungen oder -feiern thematisierten Inhalte ändern.

Neben Zielklarheit und strukturell-organisatorisch-technischen Anpassungen komme es vor allem auf die Einbeziehung und Befähigung der betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte an. Hierbei kämen Workshops, Trainings und Coachings jeweils spezifische Funktionen zu, die Dr. Neckel anhand typischer Beispiele aus der Praxis erläuterte.

Ideenmanagement – Stärkung von Innovationsgeist und Kreativität

Im dritten Beitrag hob Herr Jürgen Schwerter, Inhaber der Firma HSI Hermann Schwerter in Iserlohn, am Beispiel der Intensivierung des Ideenmanagements die Bedeutung von Schulungen und Trainings nochmals hervor. Für ihn sei die „Schulungsquote“ in seinem Unternehmen zu einer wichtigen Kennzahl geworden.

Nachdem ein früheres „Vorschlagswesen“ nahezu eingeschlafen war, habe man beim Neustart nicht nur auf externe Unterstützung, sondern vor allem auch auf systematische Qualifizierung aller Akteure gesetzt. Diese sei durch eine Kooperation mit anderen Unternehmen der Region deutlich einfacher und unaufwendiger als bei einem Alleingang gewesen. Gleichzeitig hätten der Erfahrungsaustausch mit anderen Unternehmen und gegenseitige Betriebsbesichtigungen dazu beigetragen, Betriebsblindheit abzubauen und die Kreativität der Mitarbeiter zu mobilisieren.

Während sich die Inhalte der firmenübergreifenden Zusammenarbeit in der zweijährigen Projektphase auf das Thema Ideenmanagement konzentrierten, seien in den letzten Jahren weitere Themen hinzugekommen. Vom „Blick über den Tellerrand“ profitierten mittlerweile viele Mitarbeitergruppen – von den Fach- und Führungskräften über Sekretärinnen bis zu den Azubis – die sich unter professioneller Moderation zu den spezifischen Themenstellungen ihrer jeweiligen Aufgabenbereiche austauschen.

Das beflügele nicht nur das Ideenmanagement zu mittlerweile rund 2 Vorschlägen pro Mitarbeiter, sondern trage insgesamt dazu bei, Flexibilität und Veränderungsbereitschaft im Unternehmen zu fördern. Auch das Ideenmanagement selbst sieht Herr Schwerter weniger als Rationalisierungsinstrument an, sondern in erster Linie als Führungsinstrument zur Stärkung der internen Kommunikation.

Ad-hoc-Umfrage unter den Teilnehmern

Die Erfahrungen der Teilnehmer wurden in einer Kurzbefragung während der Pause erhoben. Die Ergebnisse sind weit von Repräsentativität entfernt, geben aber doch Hinweise auf mögliche Trends. In ca. 60% der Antworten wurde angegeben, daß es im Unternehmen ein Ideenmanagement und/oder gesteuerte KVP-Workshops gibt. Allerdings bleibt die Anzahl der Vorschläge in fast allen antwortenden Unternehmen unter 0,5 Vorschlägen pro Mitarbeiter. Auch mit dem Nutzen sind die Teilnehmer kaum zufrieden. Als größte Hemmnisse wurden der Zeitmangel im Alltagsgeschäft und zu lange Umsetzungszeiten genannt. Dabei weisen die meisten Teilnehmer dem Ideenmanagement eine wichtige Funktion als Instrument zur betrieblichen Innovation und Rationalisierung sowie zur Verbesserung der Mitarbeiter-Identifikation zu.

Die Frage, ob man sich eine firmenübergreifende Zusammenarbeit im Ideenmanagement vorstellen könne, wurde durchweg positiv beantwortet. Dr. Willmann rief die Teilnehmer auf, weitere Kooperationen zu initiieren, und bot dabei die Unterstützung der Kammer an.

Interessierte Unternehmen könnten so die bewährten Erfahrungen der Netzwerke aufgreifen, in denen unter anderen die Firmen Egon Grosshaus und Hermann Schwerter mit Unterstützung durch Scientific Consulting zusammenarbeiten.

Fördermöglichkeiten für Unternehmen mit unter 250 Mitarbeitern

Das Veranstaltungsprogramm wurde durch Informationen über die Fördermöglichkeiten mit Potentialberatungen und Bildungsschecks abgerundet. Mit diesen Instrumenten können Unternehmen mit unter 250 Mitarbeitern bei der gezielten Nutzung von Wachstums- und Entwicklungschancen unterstützt werden. Die Fördersumme beträgt pro Unternehmen bis zu 7.500 € bei Potentialberatungen und bis zu 5.000 € bei Bildungsschecks.